سارا نظری، مشاور مدیریت، در یادداشتی که برای دیجیاتو نوشته تاکید میکند تعدیل در شرایط فعلی نباید به معنای قلعوقمع کورکورانه لیست حقوق و دستمزد باشد؛ بلکه نیازمند جراحی دقیق برای حفظ ارگانهای حیاتی سازمان است.
امروز اداره یک کسبوکار در ایران، هدایت یک کشتی در میان طوفانی از بحرانهای درهمتنیده است. تورم لجامگسیخته، قطعیهای مکرر اینترنت، توقف زنجیره تامین و خوابیدن خطوط تولید، همگی سازمانها را به سمت یک تصمیم سخت اما اجتنابناپذیر سوق داده است: «کاهش هزینهها برای بقا».
اما در این میان، خطرناکترین واکنش به بحران، «واکنش پنیک» یا هیجانی در تعدیل نیرو است. تعدیل در شرایط فعلی نباید به معنای قلعوقمع کورکورانه لیست حقوق و دستمزد باشد؛ بلکه نیازمند یک جراحی دقیق، استراتژیک و بیرحمانه (نسبت به فرآیندها، نه انسانها) برای حفظ ارگانهای حیاتی سازمان است.
در ادامه، نقشه راهی برای تصمیمگیری و اجرای این فرآیند با کمترین آسیب و بالاترین شفافیت ارائه شده است:
۱. تغییر زاویه دید: فرار استعدادها در زمانه بحران
بزرگترین اشتباه مدیران در زمان تعدیل، استفاده از معیارهای سنتی مانند «سابقه کار» (LIFO: آخرین نفری که آمده، اولین نفری است که میرود) یا تصمیمگیری بر اساس دلسوزیهای مقطعی است.
واقعیت بازار کار این است: نیروهای کلیدی و بااستعداد شما، همیشه گزینههایی برای رفتن دارند. اگر آنها احساس کنند سازمان بر اساس منطق پیش نمیرود و افراد ناکارآمد صرفاً به دلیل سابقه حفظ شدهاند، خودشان سازمان را ترک میکنند. نتیجه؟ شما میمانید و لشکری از افراد بیانگیزه که توانایی نجات سازمان در بحران را ندارند.
۲. تصمیمگیری استراتژیک: ماتریس بقا
پیش از خط زدن نام هر فرد، نقشها را بر اساس میزان تاثیرشان در «زنده ماندن کسبوکار در ۶ ماه آینده» دستهبندی کنید:
- ردیف اول (تولیدکنندگان جریان خون): افرادی که مستقیماً درآمد ایجاد میکنند، کالا تامین میکنند، نقدینگی را حفظ میکنند یا مشتریان کلیدی را نگه میدارند.
- ردیف دوم (نگهبانان زیرساخت): افرادی که نبودشان باعث فروپاشی سیستمهای پایه (IT، مالی، عملیات ضروری) میشود.
- ردیف سوم (پشتیبانی و توسعه غیرفوری): نقشهایی که برای دوران رشد و ثبات عالی هستند، اما در زمان جنگ اقتصادی و توقف تولید، ارزش افزوده فوری ندارند.
قاعده تصمیمگیری: تعدیل یا تغییر ساختار باید از ردیف سوم آغاز شود، فارغ از اینکه فرد یک سال سابقه دارد یا ده سال.
۳. استراتژیهای جایگزین: اشتراک جهت ادامه بقا
پیش از قطع کامل ارتباط با نیروهای مستعدی که در حال حاضر کاری برای آنها وجود ندارد (مثلاً به دلیل توقف واردات یا خط تولید)، راهکارهای جایگزین را بررسی کنید:
- چرخش شغلی (Job Rotation): نیروی زبدهای که امروز در بخش واردات بیکار شده را به بخش توسعه بازار داخلی یا خدمات پس از فروش منتقل کنید. هزینه جذب مجدد چنین نیرویی در آینده، چندین برابر حقوق فعلی اوست.
- مدل بقای اشتراکی: با تیمهای کلیدی خود شفاف صحبت کنید. به جای اخراج یک تیم توسعه، پیشنهاد دورکاری ۱۰۰ درصدی برای حذف هزینههای سربار اداری (برق، اینترنت، فضای کار، پذیرایی) یا کاهش توافقی و موقت حقوق (مثلاً بیست الی سی درصد) را مطرح کنید. تیمهای قوی معمولاً همراهی برای عبور از طوفان را به فروپاشی تیم ترجیح میدهند.
۴. نحوه اجرا: جراحی بدون ابهام
بدترین سم برای سازمانی که درگیر بحران است، «شایعه» و «ابهام» است. وقتی اینترنت قطع است و خبرهای بیرون هم پر از استرس است، داخل سازمان نباید منبع استرس جدیدی باشد.
- ارتباطات شفاف و مستقیم: پشت درهای بسته تصمیم نگیرید. مدیرعامل و سایر ردههای ارشد باید وضعیت واقعی شرکت (توقف خط تولید، کاهش درآمد) را بدون ایجاد وحشت اما با واقعبینی مطلق برای همه شرح دهد. وقتی کارمندان بدانند که بقای کل سازمان در خطر است، منطق تعدیل را درک میکنند.
- پرهیز از اقدامات قطرهچکانی: تعدیل نیرو را به صورت فازبندیهای طولانی و مبهم انجام ندهید. این کار باعث میشود هر روز صبح پرسنل با این ترس بیدار شوند که «امروز نوبت من است؟». تصمیم بگیرید، یکباره اجرا کنید و سپس به افراد باقیمانده اطمینان دهید که جایشان امن است و حالا وقت بازسازی است.
- خداحافظی محترمانه: نحوه برخورد شما با افرادی که میروند، پیام مستقیمی به افرادی است که میمانند. پرداخت سریع حقوحقوق، ارائه معرفینامه معتبر و حفظ احترام حرفهای، اعتماد نیروهای باقیمانده به شما را تضمین میکند.
به یاد داشته باشید هیچ زمستانی تا ابد ادامه نخواهد داشت.
کلام آخر
در شرایط جنگ اقتصادی، وظیفه شما به عنوان مدیر، حفظ «صندلیها» نیست؛ بلکه حفظ «کسبوکار» است تا در آینده بتواند دوباره دهها صندلی جدید ایجاد کند و افراد و جامع را منتفع کند. سازمان را به اندازه توان عبورش از این طوفان چابک کنید تا هسته اصلی و قدرتمند آن برای روزهای پس از بحران حفظ شود.